In Italia le catene della ristorazione rappresentano solo un decimo del valore complessivo del settore, contro poco più di un quarto a livello europeo e fino al 50% nel Regno Unito. Un divario che evidenzia il potenziale di crescita che hanno i format organizzati, capaci di combinare standardizzazione, imprenditorialità locale e disciplina operativa senza perdere riconoscibilità, qualità dell’esecuzione e vicinanza al territorio. È da questa opportunità che nasce “Franchise-issimo”, il nuovo podcast e format editoriale di The Blue Corner Media, con la partecipazione di Alessandro Martire, Associate Partner di Bain & Company.

In Italia ampi spazi per le catene

La ristorazione italiana resta un mercato fortemente frammentato, ma il confronto con l’Europa mostra quanto spazio esista ancora per modelli organizzati in grado di crescere mantenendo una proposta coerente e riconoscibile. Anche la velocità di sviluppo sta cambiando. I cosiddetti Limited Service Restaurants (LSR), i format a servizio rapido, più semplici da replicare e più disciplinati sul piano operativo, stanno aumentando la propria presenza a un ritmo in Italia del 3% annuo negli ultimi due anni, una velocità tre volte superiore rispetto alla ristorazione a servizio completo. Il consumatore cerca maggiore chiarezza su prezzo e tempi, mentre gli operatori devono gestire costi, personale e complessità con strumenti sempre più precisi.

“Il franchising può contribuire in modo significativo alla riduzione della frammentazione della ristorazione italiana, ma la scala non si costruisce soltanto aprendo nuovi locali”, commenta Alessandro Martire, Associate Partner di Bain & Company. “Servono un format verificato, processi chiari, partner capaci di eseguire il modello e una conoscenza sempre più profonda del cliente. La vera sfida è unire disciplina della replicabilità, imprenditorialità locale e qualità dell’esperienza”.

La scala parte dal format: standardizzare senza snaturare

Nelle reti food service e franchising più mature, il vantaggio competitivo risiede nella capacità di offrire ogni giorno la stessa promessa, con livelli coerenti di qualità, servizio e riconoscibilità. Per rendere prevedibile l’esperienza del cliente in contesti diversi servono ricette, procedure, formazione, strumenti di controllo e confini chiari per l’autonomia del singolo punto vendita. La reputazione della ristorazione italiana nasce dalla cultura del prodotto e dalla qualità dell’esecuzione; quando una realtà cresce, questi elementi devono tradursi in un metodo condiviso, in responsabilità definite e in una sequenza di attività comprensibile.  Il format diventa così un sistema che consente a persone diverse di ottenere un risultato coerente, proteggendo gli elementi che rendono riconoscibile l’esperienza.

Il franchisee è un operatore e non un investitore 

Capitale e solidità finanziaria restano importanti, ma la gestione di un punto vendita richiede presenza, capacità di guidare le persone, lettura del conto economico e attenzione all’esecuzione. La selezione del franchisee ha quindi una dimensione culturale e operativa. Il contratto definisce diritti e responsabilità, mentre la qualità della relazione determina in larga misura il funzionamento quotidiano della rete. Le organizzazioni più mature cercano sempre più spesso partner in grado di gestire più punti vendita e di costruire una struttura propria, fino ad arrivare in taluni casi ad avvalersi dei cosiddetti MUMBO, sigla che definisce i Multi-Unit, Multi-Brand Operator: grandi operatori o gruppi imprenditoriali che gestiscono più punti vendita (Multi-Unit) affiliati a marchi diversi (Multi-Brand). A differenza del comune franchisee il MUMBO agisce come un vero e proprio gestore di portafoglio, diversificando il proprio business in settori e banner diversi. In tale contesto l’autoimpiego mantiene quindi un ruolo importante, ma in particolare nei format più semplici e con investimenti contenuti.

“Quando aumentano la complessità e il numero dei locali”, spiega Martire, “il percorso del partner tende però a evolvere: dalla gestione di un singolo ristorante alla capacità di coordinare una piccola rete, con persone, strumenti e obiettivi dedicati. Il franchisor porta il brand, i processi, la formazione e il supporto. Il franchisee aggiunge capitale, energia imprenditoriale, capacità di esecuzione e conoscenza del territorio. La qualità del sistema nasce dall’integrazione di queste competenze”.

Dai conti del punto vendita ai dati sul cliente

Le reti italiane hanno sviluppato strumenti solidi per leggere il conto economico del punto vendita: ricavi, costo del cibo, costo del personale, marginalità e risultati delle verifiche operative sono metriche ormai consolidate. La prossima frontiera riguarda la conoscenza del cliente. Reputazione, piattaforme di consegna, programmi di fidelizzazione e strumenti proprietari possono essere letti insieme per comprendere frequenza, occasioni di consumo e motivazioni di scelta. Alle metriche operative devono affiancarsi frequenza, retention, soddisfazione e comportamento nei diversi momenti di consumo. Anche il marketing di rete cambia prospettiva, e la relazione individuale richiede strumenti, responsabilità e capacità di attivazione lungo i diversi canali. Diventa quindi essenziale chiarire chi possiede il dato, chi può utilizzarlo e chi risponde della qualità dell’interazione tra brand, punto vendita e cliente.

Prima di crescere, il modello va messo alla prova

Costruire un format da zero richiede tempo, spesso anni, capitale e capacità di assorbire errori. Per questo, nelle reti più solide, la fase di verifica precede quella di espansione. Un format già testato riduce l’incertezza e permette di distinguere gli elementi davvero distintivi da quelli accessori. Aiuta inoltre a stimare i costi strutturali, semplificare le attività del punto vendita e definire le condizioni necessarie per aprire in un nuovo territorio. “La replicabilità si misura nell’equilibrio tra valore percepito, frequenza, margine e semplicità operativa”, spiega. “La fase pilota serve a far emergere eventuali debolezze del modello prima di moltiplicare i locali”.

Produzione, royalty e location: le scelte che dividono i modelli

Le reti condividono molte premesse, ma adottano soluzioni diverse quando trasformano il format in una piattaforma di crescita. Le principali differenze riguardano la produzione, l’economia della relazione, l’orizzonte dell’investimento e il ruolo attribuito alla location.

Alcuni modelli centralizzano le attività più complesse e lasciano al ristorante una fase di preparazione più semplice, veloce e controllabile. Altri lavorano con una struttura più leggera, trasferendo ricette e standard ai fornitori e affidando una parte maggiore dell’esecuzione al punto vendita. La centralizzazione può ridurre la complessità operativa, rafforzare il controllo e proteggere la coerenza del prodotto, ma richiede investimenti, logistica e una scala adeguata. Il modello leggero offre maggiore flessibilità e una percezione di freschezza più vicina alla preparazione espressa, attribuendo però più responsabilità al team del ristorante. Anche l’economia della relazione può assumere forme diverse. La royalty può essere affiancata da marketing, forniture, attrezzature, servizi o gestione immobiliare. Qualunque sia la struttura scelta, deve essere leggibile per il franchisee: occorre capire dove nasce il margine del franchisor, quali servizi finanzia la rete e come le decisioni economiche contribuiscono alla performance del punto vendita. Location e territorio restano infine centrali. Bacino, visibilità, accessibilità e caratteristiche dell’area incidono sulla performance, ma il bacino di domanda comprende sempre più anche abitudini, canali e occasioni di consumo. Una rete che considera soltanto i metri quadrati rischia di ottimizzare la presenza senza comprendere fino in fondo le ragioni della scelta e del ritorno.

La prossima frontiera

Il settore ha già consolidato competenze importanti: standardizzazione del prodotto, controllo dei costi, definizione dei processi e selezione di format più semplici da replicare. La sfida successiva riguarda l’ascolto di un consumatore che cambia occasione, canale e aspettative con grande rapidità. “La scoperta dei ristoranti passa sempre più spesso da strumenti digitali e assistenti intelligenti; alcune occasioni di consumo si spostano; la bevanda assume un ruolo crescente nella generazione di traffico e margine; la cucina viene ripensata anche in funzione dei flussi di lavoro”, conclude.

(red)